Verandervermogen: de onderbelichte rol van de medewerker

Veel veranderingen in organisaties mislukken. Al decennialang staat de successcore op maar 30%. Je zou verwachten dat er wordt geleerd van fouten. Dat valt tegen. De oorzaak: het handelingsperspectief van de medewerker wordt onvoldoende erkend en daar wordt onvoldoende op gestuurd. Maar er is een oplossing!

De meeste CEO’s zijn het er over eens dat betrokken medewerkers noodzakelijk zijn om succes te kunnen hebben als organisatie. Talloze onderzoeken in binnen- en buitenland onderstrepen dat. Daarom brengen de meeste organisaties dat via medewerker-betrokkenheidsonderzoek nauwkeurig in kaart. Als het goed gebeurt ook met driver-analyses en met inzicht in de verschillende divisies, business units of eenheden. Organisaties gaan vervolgens sturen op die drivers en hanteren de medewerker-betrokkenheid als een van de Key Performance Indicators (KPI’s). En toch gaat veranderen maar moeizaam en lijkt er veel ‘stroop’ in organisaties te zitten.  Uiteindelijk zijn het de medewerkers, al dan niet leidinggevend, die gestalte moeten geven aan de veranderingen. Vanuit de veranderkunde worden prachtige aanpakken bedacht, nieuwe organisatiestructuren uitgeprobeerd, verandermanagers worden aangesteld, veranderen wordt als individuele competentie benoemd en toch gaat het niet goed. Wat ontbreekt er dan toch, waar zit de sleutel voor de oplossing?

De sleutel voor de oplossing zit bij de medewerkers. En wel specifiek bij de beleving van medewerkers. Het gaat erom hoe zij aankijken tegen de noodzaak tot veranderen, de mate waarin zij zich kunnen vinden in de strategische koers van de organisatie, de mate waarin medewerkers veranderruimte ervaren, hun betrokkenheid bij de organisatie en de mate en aard van belemmeringen die ze ervaren om te kunnen veranderen. Als op een van die vijf punten de medewerkers problemen ervaren, lopen veranderingen vast. Dus is het zaak om de beleving van de medewerkers op elk van deze vijf fundamenten te kennen en om ze vervolgens bespreekbaar en hanteerbaar te maken. In het door RenM|matrix uitgevoerd onderzoek voor Business Fitscan naar het verandervermogen in Nederland blijkt dat hier erg veel te winnen valt. In één cijfer uitgedrukt: de Net Change Factor staat op -29 (op een schaal van -100 tot + 100). Laten we de scores op de 5 fundamenten eens bekijken:

Al bij het eerste fundament gaat het mis. Driekwart van de medewerkers ervaart amper noodzaak tot veranderen. Hoe wil je dan als organisatie succesvol veranderen? Als verandermanager moet je je dan we voelen als een roepende in de woestijn. Hoog tijd om dit punt bespreekbaar te maken en er iets aan te doen. Waarom vinden medewerkers dat? Vaak weten medewerkers precies wat er niet goed gaat, anderzijds kan het ook zijn dat ze zich vasthouden aan het door de leiding ingezette veranderingsbeleid in de hoop dat het wel goed zal komen. Sommigen steken mogelijk hun kop in het zand (zal mijn tijd wel duren). Hoe het ook zij, door de achtergronden daarvan te kennen en te bespreken kunnen ze hanteerbaar worden gemaakt en weet je als bedrijfsleiding waar je je aandacht op moet richten.

Een zelfde aanpak geldt voor de overige vier fundamenten: zoek uit wat de achtergrond van die beleving is en handel vervolgens. Zorg er dan ook voor dat je daarna blijft meten om te volgen hoe de score op de vijf fundamenten zich ontwikkelt in de verschillende organisatieonderdelen. Veranderen is immers geen incidentele aangelegenheid maar is constant aan de orde. Veranderen is een kerncompetentie die permanent aandacht nodig heeft. Stilstand is achteruitgang. De enige constante is verandering. Oftewel: ‘Change is a requirement, not an option’. Laten we van 30% succes  70% succes maken.